Делегирование

Урок 4
Организация работы — это функция менеджмента, которая заключается в грамотном выстраивании процессов, подборе оптимальных инструментов и привлечении необходимых ресурсов для эффективной работы и достижения результатов.

После того как план составлен, необходимо обеспечить его выполнение: определить нужные действия, привлечь ресурсы и воспользоваться подходящими инструментами. Принципы организации работы в компании такие же, как и в повседневной жизни.

Организацию работы также можно назвать систематизацией, автоматизацией и упрощением. Ее задача — навести порядок и разложить работу «по полочкам».

Как понять, что организацию работы нужно улучшить

Многие проблемы не видны сразу, но проявляются через неудобства в процессах и накапливающиеся мелкие ошибки:

Каждого нового сотрудника приходится обучать самостоятельно.
Руководитель и сотрудники часто отвечают на одинаковые вопросы.
Нужную информацию, инструкции, офферы и презентации сложно быстро найти.
Сотрудники приходят на координации без необходимой информации.
Непонятно, как правильно согласовать запрос или привлечь нужный ресурс.
Нет четкого понимания, чем сотрудники занимаются в течение дня.
Слишком много времени уходит на ручной сбор данных и подготовку отчетов.
Возникают ошибки из-за человеческого фактора, а информация теряется или искажается при передаче.
Множество микропроцессов существует только на словах и зависит от личных знаний сотрудников.

Если вы сталкиваетесь с такими проблемами, вероятно, в реализации функции организации работы есть пробелы.

Почему руководители откладывают организацию работы

Считают, что текущие процессы и так работают достаточно хорошо.
Не доводят организацию процессов до конца.
Недооценивают пользу систематизации и автоматизации.
Воспринимают задачу как слишком объемную и не знают, с чего начать.
Считают эту работу неинтересной.
Полагают, что проблема разовая и автоматизация неактуальна.
Считают автоматизацию неудобной.

Что дает правильная организация работы

Автоматизация обучения. Не нужно вручную обучать каждого нового сотрудника.
Порядок в работе. Сотрудники понимают, какие задачи выполнять, как готовиться к координациям и куда заносить метрики.
Понимание, как привлекать ресурсы. Руководитель знает, как согласовать обучение, повышение зарплаты или другой необходимый ресурс.
Ускорение процессов. Отчеты, поиск информации и согласования занимают меньше времени.
Сокращение одинаковых вопросов. Ответы и инструкции доступны сотрудникам самостоятельно.
Предсказуемая работа. Команда выходит из режима постоянного «пожаротушения».
Минимизация ошибок. Снижается количество сбоев из-за человеческого фактора.
Сохранение информации. Данные не теряются и не искажаются при передаче.
Прозрачное взаимодействие. Работа участников команды становится понятнее и комфортнее.
Снижение стресса и выгорания. Оптимизация рутины и рутинных действий повышает лояльность сотрудников.
Укрепление HR-бренда. Порядок в процессах улучшает внутренний и внешний имидж компании.

Основные составляющие организации работы

Привлечение необходимых ресурсов.
Создание и внедрение инструментов для работы команды.
Создание бизнес-процессов.
Автоматизация бизнес-процессов.

Привлечение ресурсов — одна из основных составляющих организации работы. Задача руководителя — определить, каких ресурсов не хватает для достижения результата, и организовать их привлечение или более эффективное распределение.

Какие ресурсы можно привлечь

Финансовые ресурсы — деньги, финансовые активы и капитал.
Человеческие ресурсы — сотрудники, ассистенты, специалисты и консультанты.
Материальные ресурсы — компьютеры, мебель и оборудование.
Социальные ресурсы — клиенты, партнеры, поставщики и контрагенты.
Интеллектуальные ресурсы — патенты и торговые знаки.

Привлечение человеческих ресурсов
Проблемы с организацией работы часто связаны с нехваткой ресурсов или их неэффективным распределением. Руководители и дорогостоящие специалисты начинают выполнять чужие операционные задачи, фактически подменяя другие роли.

Важно регулярно выявлять задачи, которые выходят за прямые обязанности сотрудника, и привлекать для них дополнительные человеческие ресурсы. Необязательно сразу нанимать человека на полную ставку: можно использовать фриланс, частичную занятость, помощь другого отдела или совместного специалиста для нескольких команд.

Примеры решений

Руководитель самостоятельно ищет кандидатов. Привлечь HR-специалиста, попросить помощи у HR другого отдела или делегировать поиск ассистенту.
Руководитель тратит целый день на заполнение данных для выплаты бонусов. Нанять ассистента на полставки или на 1–2 часа в день, возможно совместно с другими отделами.
Менеджеры по продажам составляют КП и договоры, согласовывают их с юристами. Нанять ассистента отдела продаж, который возьмет общие операционные задачи.
Сотрудники кадрового и финансового отделов вручную сканируют документы. Привлечь архивариуса или студента на несколько часов в день.

Почему руководители не закрывают проблему нехватки человеческих ресурсов

Найм ассистентов, HR-специалистов или координаторов часто ошибочно воспринимают как лишние расходы. Однако компания несет прямые потери, когда дорогостоящий специалист выполняет задачи, с которыми справился бы сотрудник с меньшей стоимостью часа.

Например, если менеджер по продажам ежедневно тратит 1–2 часа на операционную работу, он теряет около 20% рабочего времени и потенциально мог бы приносить компании примерно на 20% больше выручки. Если так работает весь отдел, стоимость потерянного времени следует сравнить с зарплатой ассистента.

Если задач недостаточно для полной ставки, привлекайте специалиста на фрилансе, на неполный день или распределяйте его работу между несколькими отделами.

Привлечение финансовых ресурсов
Финансовые ресурсы могут понадобиться для найма сотрудника, повышения зарплаты, организации корпоратива, закупки оборудования, оплаты программы, тестирования гипотезы, покупки клиентской базы, участия в конференции и других рабочих нужд.

Если в компании отсутствует понятный процесс запроса и согласования средств, возникают проблемы:

на важные и необходимые нужды не остается денег;
средства тратятся на вещи, которые кажутся полезными, но не приносят результата;
сотрудники перестают запрашивать действительно нужные ресурсы после предыдущих отказов;
решение принимается исходя только из остатка бюджета, а не из целесообразности траты.

Заявка на выделение средств
Чтобы сделать согласование финансовых ресурсов понятным и обоснованным, внедрите заявку на выделение средств (ЗВС). Ее можно реализовать в автоматизированной системе, например Platrum, или в виде единого шаблона.

Что должна содержать ЗВС

сумма;
продукт или услуга;
автор заявки;
тип расходов: обучение, тимбилдинг, оборудование и другие;
описание проблемы;
предлагаемое решение;
экономическое обоснование.

Пример экономического обоснования
Запрос: 3 000 рублей на программу для создания презентаций.

Проблема: подготовка одной презентации занимает 5 часов, из которых 2 часа уходят только на оформление.

Решение: приобрести сервис с готовыми шаблонами оформления.

Экономическое обоснование: сервис сократит время подготовки каждой презентации на 1–2 часа. При создании 20 презентаций в месяц компания сэкономит от 20 до 40 часов рабочего времени.

Как внедрить процесс согласования
При внедрении ЗВС необходимо определить понятный алгоритм согласования: кто рассматривает заявку, какие данные обязательны, по каким критериям принимается решение и в какие сроки заявитель получает ответ.

Лучше внедрить единый процесс для всей компании. Если такой возможности пока нет, начните со своего отдела и отработайте подход на его задачах.

Функция организации работы уникальна тем, что именно она обеспечивает остальные функции менеджмента необходимыми инструментами.

На этапе организации руководитель определяет, какие инструменты, правила и рабочую среду команда будет использовать для реализации конкретной функции. Сначала необходимо создать комфортную и работоспособную среду, а затем приступать к планированию, координации, контролю и другим управленческим задачам.

Зачем внедрять инструменты
Инструменты помогают сотрудникам выполнять работу быстрее, понятнее и с меньшим количеством ошибок. Они закрепляют единый порядок действий, делают информацию доступной и снижают зависимость процессов от памяти и личных привычек отдельных сотрудников.

Перед внедрением инструмента важно определить задачу, которую он должен решать. Инструмент должен упрощать работу команды, а не создавать дополнительную нагрузку.

Примеры внедрения инструментов

Организация рабочего места

Перед началом работы необходимо подготовить пространство и оборудование: установить ноутбук или компьютер, подключить принтер, предоставить канцелярские принадлежности и другие необходимые средства.
Подготовленное рабочее место позволяет сотруднику сразу приступить к работе и выполнять ее комфортно и эффективно.

Организация координации и контроля

При организации контроля руководитель определяет, какие показатели необходимо отслеживать у сотрудников, с какой периодичностью они должны заполнять метрики и когда будут проходить координации.

Например, команда договаривается ежедневно заполнять метрики и проводить еженедельные координации. Таким образом в работу внедряются метрики и координации — инструменты контроля деятельности.

Основные инструменты организации работы

Рабочие системы. CRM, ERP, телефония, корпоративная почта, мессенджеры, внутренние системы коммуникаций, виртуальная АТС и другие программы.
База знаний. Регламенты, инструкции и стандарты работы, которые сохраняют информацию и помогают сотрудникам действовать самостоятельно.
Структура компании. Четкая иерархия, отражающая зоны ответственности сотрудников и порядок взаимодействия.
ЗРС — законченная работа сотрудника. Способ, с помощью которого сотрудник согласовывает решение нового кейса в работе.
Делегирование. Передача задач и ответственности подходящим сотрудникам с понятным результатом и контролем.

ЗРС — это формат запроса сотрудника к руководителю с целью согласования решений по новым, нестандартным проблемам, решение которых не закреплено в регламентах и требует одобрения и участия руководителя.

Для каждой должности существуют понятные рабочие процессы и типовые задачи, которые сотрудник должен уметь решать самостоятельно, без участия руководителя. В таких ситуациях нет необходимости оформлять ЗРС и направлять план действий на согласование.

Формат ЗРС применяется только тогда, когда запрос нестандартный. ЗРС создается при возникновении нетипичных или спорных ситуаций, неописанных в регламенте.

Примеры
При сборе рекомендаций HR может столкнуться с отказом прошлого руководителя кандидата от созвона. В таком случае должно быть регламентировано, что рекомендации допускается собирать в мессенджере.

Если кандидат — студент без опыта работы, в регламенте можно предусмотреть сбор рекомендаций от преподавателя в университете.

ЗРС потребуется, если один из бывших руководителей дает положительные рекомендации, а другой — отрицательную.

Формат ЗРС

1. Ситуация
Описание проблемы и объяснение, в чем отклонение от нормы.

Пример 1. При сборе рекомендаций от бывших руководителей HR-менеджер получил от одного положительную ОС, а от второго — отрицательную.
Пример 2. Действующий клиент просит скидку, не предусмотренную стандартными ценами.

2. Данные
Вся информация, необходимая для принятия решения.

По ситуации с кандидатом: данные кандидата, позиция, резюме, записи рекомендаций, мнение руководителя по кандидату.
По скидке для клиента: ссылки на клиента, история платежей, сумма пополнения, размер запрашиваемой скидки.

3. Решение
Предлагаемое действие, выполнение которого разрешит ситуацию.

По скидке для клиента: отказать в предоставлении скидки, так как клиент недостаточно крупный.
По ситуации с кандидатом: HR может указать, что руководитель, давший негативную обратную связь, работал с кандидатом 5 лет назад, и за это время кандидат успел проработать указанные замечания.

Польза ЗРС

Руководитель не тратит время на поиск необходимой информации, так как вся необходимая информация уже описана.
Сотрудник может проявить самостоятельность, предложить решение и почувствовать свою ценность для компании. Руководитель при этом видит, кто обладает потенциалом для роста, а кто испытывает трудности с формулировкой или качеством решения.
Когда сотрудники начинают формулировать свой запрос по формату ЗРС, они часто сами разбираются в ситуации, и участие руководителя может не потребоваться.

Как правильно составлять ЗРС

Необходимые данные
Правильно: указать в ЗРС все необходимые данные — ссылки, файлы, скриншоты, записи и другое.
Неправильно: отправлять ЗРС без данных.

Описание ситуации
Правильно: точно и полно изложить ситуацию, которая требует решения. Четко сформулировать суть проблемы.
Неправильно: изложить ситуацию без конкретной проблемы или вопроса, не описав ее последовательно и подробно.

Актуальность данных
Правильно: предоставлять актуальные и проверенные данные.
Неправильно: предоставлять неактуальные данные.

Создание регламента или инструкции

Правильно: если решением является создание регламента или инструкции, подготовить содержание регламента, описать ключевые тезисы.
Неправильно: предложить формулировку без конкретного решения, например: «Вам нужно придумать регламент, чтобы мы могли нормально работать».

Пример ЗРС

У сотрудника технической поддержки есть несколько подопечных новичков, которым он помогает адаптироваться. Он заметил большое количество низких оценок от клиентов и начал анализировать причину. Выяснилось/оказалось, что новички плохо погружаются в проблемы клиента и не понимают, как это делать.

В базе знаний нет информации о том, как выяснять проблему клиентов, поэтому сотрудник выступает с инициативой создать материалы, которые помогут эффективнее решать сложные запросы клиентов.

Неправильная ЗРС
Нам нужно обучение по решению проблем для сотрудников. Надо, чтобы была инструкция, куда можно смотреть. Может, вам какой-то регламент написать или видео на эту тему в базу знаний добавить?

Правильная ЗРС
Есть идея, как снизить количество низких оценок от клиентов. За последний месяц мы получили 30 низких оценок с похожей проблемой — «в мою проблему не вникли». Вот ссылка на файл с подборкой. Я проанализировал и составил список из 8 типичных ситуаций, после которых клиенты ставят низкие оценки. Я хочу подготовить регламент с описанием частых ситуаций и действий сотрудника. Смогу подготовить его за две недели.

Почему второй вариант правильный?

понятно описана проблема;
проблема изучена глубоко;
есть ссылки на материалы, подтверждающие проблему;
предложено решение.

Делегирование — это передача каких-либо задач или полномочий от руководителя к подчиненному. От обычного распределения задач оно отличается тем, что руководитель передает часть именно своих задач.
Делегирование — это способ организации работы и база для эффективного руководителя. Регулярная передача задач должна стать стилем рабочей жизни руководителя.

Если руководитель не делегирует или делает это редко, отдел останавливается в развитии. Если руководитель осваивает делегирование, он освобождает время для новых задач, а отдел и сотрудники развиваются.

Почему руководители избегают делегирования

Недопонимание того, сколько времени может сэкономить делегирование.
Предубеждение, что подчиненные не справятся и задача слишком сложная для них.
Недоверие к подчиненным и убеждение, что они могут забыть или не уделить задаче должного внимания.
Непонимание того, как правильно контролировать делегированную задачу.
Страх, что если подчиненный возьмется за новую задачу, то это негативно скажется на его текущей работе и приведет к выгоранию.

Что дает делегирование

Высвобождение времени руководителя для развития подчиненных и всего отдела.
Рост и развитие сотрудников: они самостоятельно решают задачи, берут больше ответственности и раскрывают потенциал.
Мотивация сотрудников: интересные и сложные задачи повышают стимул для работы.
Определение потенциала сотрудников: руководитель видит, у кого есть предпосылки расти и развиваться в компании.
Развитие компании: рутинные задачи передаются сотрудникам, а руководитель получает возможность брать задачи по развитию.

Чем больше руководитель делегирует, тем проще становится делегирование. Чем чаще сотрудники выполняют новые задачи, тем быстрее они с ними справляются и охотнее берут новые задачи.

Крайности делегирования

Руководитель следует принципу «Хочешь сделать хорошо — сделай сам» и не делегирует задачи.
Руководитель перекладывает на сотрудников практически все обязанности, не дает вводных данных, инструкций и не направляет их.

Алгоритм делегирования

Выбрать задачу.
Выбрать подчиненного, которому будете делегировать.
Сформулировать задачу максимально понятно, можно использовать методику SMART.
Четко зафиксировать, за какой результат несет ответственность сотрудник.
Установить сроки сдачи и промежуточные точки контроля.

Шаг 1. Выбрать задачу
Необходимо ввести хронометраж — составить перечень всех выполняемых задач.
Задачи следует разделить на те, которые выполняются в роли руководителя и не подлежат делегированию, и те, которые выполняются в роли сотрудника.

Шаг 2. Выбрать сотрудника

У сотрудника должен быть достаточный уровень софт-скиллов и хард-скиллов, чтобы справиться с задачей.
У сотрудника должна быть мотивация брать дополнительные задачи.
Необходимо оценить загрузку сотрудника.
Необходимо продумать вознаграждение: финансовый бонус или возможность карьерного роста.

Шаг 3. Сформулировать задачу максимально понятно
Люди воспринимают информацию по-разному. Если сформулировать задачу неточно, сотрудник выполнит ее так, как посчитает нужным, и желаемый результат не будет получен.

Например, поручения «привлечь новых партнеров» недостаточно: сотруднику непонятно, сколько партнеров нужно, в какие сроки и по каким критериям их отбирать.

Формулировка задачи по SMART

S — Specific, конкретность. Задача должна быть четко сформулирована. Пример: «Нам нужно привлечь 5 партнеров».
M — Measurable, измеримость. Нужно указать, сколько и каких результатов ожидается. Пример: «Привлечь 5 партнеров с аудиторией от 100 000 человек».
A — Achievable, реалистичность. Необходимо убедиться, что задача реалистична, и объяснить это сотруднику.
R — Relevant, актуальность. Необходимо объяснить сотруднику, зачем нужна задача и почему она важна.
T — Time-bound, ограниченность во времени. Задача должна иметь четкий срок выполнения.

Шаг 4. Зафиксировать ответственность за результат
Руководитель в конечном счете несет ответственность за все, что происходит в отделе. При этом, делегируя задачу, он должен передать сотруднику ответственность за ее результат.
Необходимо сформулировать продукт задачи и передать сотруднику ответственность за его выполнение. Если сотрудник не понимает, каким должен быть конечный продукт, результат может отличаться от ожиданий руководителя.

Шаг 5. Установить сроки и промежуточные точки контроля

Делегирование задач должно подразумевать конкретные сроки выполнения.

Для рутинных задач необходимо закрепить регулярное время в расписании.
Для проектных задач необходимо определить четкий дедлайн.
Следует закладывать буфер времени на правки и форс-мажоры. Например, если результат нужен через месяц, исполнителю можно установить срок в 3 недели.

Важно устанавливать промежуточные точки контроля. В этом поможет декомпозиция задачи на понятные итерации.

Например, при делегировании поиска подрядчика:

собрать список потенциальных подрядчиков и отправить руководителю на согласование — 1 день;
связаться с подрядчиками и узнать необходимые нюансы — 3 дня;
запросить договоры и отправить их на согласование юристам — 2–3 дня.

Промежуточные точки контроля можно определить самостоятельно и указать сроки либо доверить сотруднику: руководитель назначает общий дедлайн, а сотрудник предлагает сроки для каждой декомпозированной задачи.