Урок 3
Планирование — это функция менеджмента, которая помогает нам установить конечную цель нашей деятельности, проложить путь и определить ресурсы для достижения нашей цели.
Планирование помогает нам собрать усилия всей нашей команды и направить на достижение цели.

Планирование — это основа для принятия любых управленческих решений.

Продукт планирования — четкий, реалистичный и готовый к реализации план действий по достижению поставленных целей.
Правильное планирование позволяет избежать рутинных задач и ставить более амбициозные и интересные цели, это, в свою очередь, способствует развитию команды и достижению результатов.
Планирование помогает определить свою цель и проложить правильный маршрут к ней.

Почему руководители избегают планирования
Нам кажется: «Не хватает времени. Я же всегда работаю».
На самом деле: Из-за того, что вы четко не планируете свое время и работу отдела, по факту вы делаете несрочные, неважные, не свои или вовсе ненужные задачи.
Работать надо не руками, а головой.
Если вы чувствуете, что у вас не хватает времени на планирование, то это явный маркер того, что вам нужно заняться планированием.

Что грамотное планирование может вам дать

• Достижимую цель отдела или компании.
• Адекватное распределение доступных ресурсов для достижения поставленных целей.
• Понимание возможных рисков.
• Понимание критериев оценки результата, по которым вы будете понимать, что идете к цели.
• Прогнозирование будущего: посмотреть на шаг вперед и изучить новые возможности, которые будут перед вами открываться.
• Повышение мотивации сотрудников: четкие планы и цели мотивируют сотрудников, так как они видят конкретные направления для достижения и свою роль в этих процессах.
• Высвободит время — вы сможете избавиться от лишней работы.
• Снятие стресса (из-за непонимания, что еще нужно сделать, из-за невозможности осознать весь пул задач для достижения цели).
• Развитие отдела: регулярное планирование требует поиска новых подходов и решений для достижения целей.

Виды планирования

• Стратегическое
• Тактическое
• Оперативное

Стратегическое планирование
Стратегическое планирование — это планирование, которое помогает определить направление работы компании на долгосрочную перспективу (от 1 года и более).

Горизонт стратегического планирования обычно составляет 3–5 лет, но может быть и короче, учитывая быстро меняющиеся внешние условия. Например, для быстро растущей IT-компании вполне разумно строить стратегические планы на 1 год.

Примеры стратегических целей: «выйти на рынок страны X и достичь там годовой выручки Y», «создать технологию X», «добиться рентабельности N%».

Тактическое планирование
Тактическое планирование — это планирование, при котором определяются среднесрочные цели подразделений, которые направлены на реализацию стратегических целей.

Горизонт тактического планирования также отличается от компании к компании. Обычно это год для больших тактических задач и квартал для средних задач.

Тактическая цель сама по себе похожа на проект, то есть это очень частная цель, предполагающая очень конкретный результат, ограниченные временные рамки.
Например, если стратегическая цель компании «добиться рентабельности X%», то:

• коммерческий департамент может поставить себе цель «увеличить средний чек на N% за 6 месяцев»
• клиентский сервис — «уменьшить отток клиентов на Y% за 3 месяца»
• производство — «сократить себестоимость на Z% за счет использования более дешевых поставщиков за 9 месяцев»

Оперативное планирование
Оперативное планирование — это планирование, которое проистекает из наших тактических целей и разбивается на краткосрочные задачи.

Горизонт оперативного планирования может составлять месяц, неделю или день и зависит от того, к кому мы применяем это планирование.

Если оперативное планирование применяется к руководителям или отделам с однообразной работой, то горизонт планирования может достигать месяца (например, план продаж на месяц).

Если сотрудник выполняет разнообразные задачи (например, маркетолог), то планирование осуществляется на неделю.
При использовании оперативного планирования для линейных сотрудников (таких как менеджер по продажам), горизонт планирования сокращается до недели или даже одного дня.

Примеры оперативных планов:

• «сделать X активных звонков за день»
• «провести X презентаций»
• «отправить X коммерческих предложений за неделю»

Если не выполняются оперативные планы, то цели более высокого уровня так и останутся целями.
Зачастую большинство сотрудников не понимают, как их ежедневные обязанности связаны со стратегическими целями компании.
Правильное планирование решает эту проблему.

Кто ответственен за каждый этап планирования

Стратегическое планирование

• Владельцы компании
• Совет директоров
• CEO
• Могут принимать участие CEO-1

Тактическое планирование

• Все руководители ниже CEO и выше руководителя линейных сотрудников
• Руководители департаментов
• Директора
• Руководители отделов

Оперативное планирование

• Руководители групп
• Руководители линейных сотрудников
• Сами сотрудники
• Руководители отделов

Алгоритм применим к любому виду планирования.
Если нам нужно сделать все качественно, нам нужно проходить по алгоритму.
Важно понять этот алгоритм и дальше при работе с разным уровнем сложности задач самим понимать, какой этап можно провести быстро, а на какой этап уделить больше времени.

Алгоритм планирования

1. Формулирование цели в первом приближении (или получение от руководителя первичной цели)
2. Анализ текущего положения
3. Генерация и оценка гипотез для достижения цели
4. Формулирование конечной цели
5. Разработка плана действий по достижению конечной цели с учетом рисков
6. Установление сроков, промежуточных точек и способов контроля

Почему алгоритм важен
Руководители редко пренебрегают планированием полностью. Чаще всего просто пропускают какой-то пункт и не используют алгоритм полностью:

• Не учитывают риски.
• Не анализируют рынок и ставят неактуальные или недостижимые цели.
• Не генерируют новые гипотезы, работают по накатанной.
• Не устанавливают тактическую цель, а пытаются стратегическую разбить на оперативные цели.

Формулирование цели в первом приближении
Наши потребности побуждают нас делать что-либо.

Например: Скоро будет день рождения — мы планируем мероприятие. Мы хотим спланировать отпуск, но цены выросли — возникает проблема, для которой разрабатывается план решения.
Так и с этапом планирования. Часто мы планируем, если подходит срок планирования. Иногда планирование происходит просто по наитию.

Инструменты формулирования первичной цели
Если перед нами стоит задача поставить цель на развитие, то можно воспользоваться такими инструментами:

• Миссия
• Видение
• Поиск проблем
• Поиск путей усовершенствования и развития

Миссия

Миссия – прописанное и зафиксированное компанией видение своей работы и понимание того, что полезного компания дает людям, миру.
Когда вы садитесь планировать, вы можете подумать “что можно сделать, чтобы приблизить компанию к ее миссии?”

Видение

Видение – это описание идеального состояния компании или отдела в будущем, некий ориентир движения.
Видение формулируется само по себе, без анализа или каких-либо инструментов. Например, CEO видит компанию только на отечественном рынке.

Если говорить об отделе, то тут такое же правило. Например, один РОП видит отдел продаж как команду из 10 высококвалифицированных и дорогих менеджеров, а другой РОП представляет отдел из 30 сотрудников среднего уровня с зарплатой на среднем рыночном уровне.

При планировании подумайте: “Какое у меня видение, каким бы я хотел видеть свой отдел?”

Поиск проблем

При поиске проблем необходимо проанализировать то, что сейчас мешает работать лучше вам и вашим сотрудникам. Возможно, это устаревшая база знаний/регламенты, ваша CRM-система плохо работает, ваша проблема лежит в области корпоративной культуры и т.д.

Соберите все выявленные проблемы и определите, какая из них оказывает наибольшее влияние на работу. Сфокусируйтесь на решении именно этой проблемы в качестве основной цели.

Поиск путей усовершенствования и развития

Это желание внедрить в свою работу что-то новое, автоматизировать работу.
При формулировании рабочей цели, посмотрите на рынок, посмотрите, что сейчас популярно, и подумайте, что из этого вы можете внедрить в свой отдел.

Согласитесь, вывести в прибыль компанию с убытком 500 тыс. гораздо проще, чем компанию с убытком 100 млн.

Этот этап необходим для анализа текущего положения дел и формулировки четкой, понятной цели.

Если вы погружены в операционную деятельность компании и регулярно отслеживаете рынок, то этот этап вполне может проходить «в голове» — без привлечения дополнительных инструментов.

Инструменты анализа текущего положения

• SWOT-анализ (больше подходит для стратегического планирования)
• Анализ всех имеющихся у нас данных (отчеты, бюджеты, планы и т.д.)

SWOT-анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, применяющийся для оценки внутренних и внешних факторов, которые влияют на развитие компании.

SWOT-анализ нужен, чтобы оценить сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы извне.

Strengths (сильные стороны) Характеристики компании, которые обеспечивают устойчивое положение и конкурентные преимущества на рынке. Сильные стороны компании, которые нужно продолжать развивать и усиливать. Например: быстрая доставка, крутой личный бренд.

Weaknesses (слабые стороны) Внутренние характеристики компании: слабые места, на которые стоит обратить внимание и которые следует устранить или изменить. Например: плохая служба контроля качества, неверное территориальное распределение точек реализации товара, плохая служба поддержки.

Opportunities (возможности) Возможности — это события на рынке или в стране, на которые компания не может напрямую повлиять, но которые могут положительно отразиться на ее развитии. Например: уход с рынка конкурентов, рост спроса на продукт вашей компании из-за внешних факторов.

Threats (угрозы)
Угрозы — неблагоприятное развитие событий на внешнем рынке, на которые компания не имеет прямого влияния, но они могут привести к проблемам для бизнеса.
Например: повышение налогов, изменение в законах, приход на рынок мощного конкурента.

Анализ отчетов и данных
Чтобы грамотно проанализировать текущее положение, вам надо собрать всю возможную информацию по своему отделу.
Если взять отдел продаж, то многие знают:

• план на отдел
• план на менеджера
• средний процент выполнения плана

Другие важные данные:

• Состав сотрудников отдела продаж и данные по ним
• ФОТ отдела продаж
• Хронометраж сотрудников (сколько времени тратится на неэффективные действия: ненужные отчеты, созвоны)
• Юнит-экономика своего отдела (доходы и расходы в разрезе одной сделки, сотрудника или продукта, то есть сколько компания зарабатывает или теряет с одного продукта или клиента)

Когда мы собрали все данные, мы видим путь, куда мы можем двигаться дальше для достижения этой цели.

Бывает так, что в результате анализа текущего положения, мы имеем общую цель, но непонятно, за что конкретно нужно взяться, чтобы прийти к цели.
Поэтому и нужно строить разные гипотезы и очень внимательно и вдумчиво их анализировать, чтобы выбрать наиболее подходящую.

Не нужно браться за все инструменты сразу и прогонять через них всевозможные гипотезы.

Нужно:

• Выбрать те инструменты, которые подходят вам больше всего.
• Остановиться на тех, которые понравятся вам больше всего.

Если мы пропускаем этап оценки гипотез — мы идем по известному пути и лишаем себя возможности найти новые оптимальные способы для достижения цели.

Инструменты генерации и оценки гипотез

• Брейншторм
• Стратегическая сессия
• Ретроспектива
• Бенчмаркинг
• Анализ конкурентов
• Скоринг
• Риск-менеджмент
• Тестирование гипотез

Брейншторм
Мозговой штурм — метод решения задач, в котором участники обсуждения генерируют максимальное количество идей решения задачи, в том числе самые фантастические и глупые. Затем из полученных вариантов выбирают лучшие решения, которые могут быть использованы на практике.

Этапы:

• постановка проблемы
• генерация идей
• оценка

Важно! Во время генерации идей не должно быть критики, любые идеи принимаются без оценок и обсуждений. Не обсуждать идеи в тот момент, когда их предлагают.

• Сам процесс брейншторма не занимает много времени.
• Не требует какой-либо подготовки (не нужно собирать много данных).
• Можно приглашать команду из разных участников, также включать линейных сотрудников.
• Вы можете узнать мнение о проблеме и путях ее решения от совершенно разных людей.

Стратегическая сессия

Стратегическая сессия — это встреча, на которой ключевые участники бизнеса встречаются, чтобы договориться о некоторых ключевых решениях. Это может быть миссия, ценности и видение компании или решение какого-то вопроса. В процессе стратегической сессии участники могут обсудить текущее положение компании, оценить проблемы на рынке, а также сильные и слабые стороны нашей компании.

Стратегическая сессия отличается от любой другой рабочей встречи именно наличием определенного сценария или программы, в которой отражены цель встречи и то, как мы будем ее достигать.

Пример сессии:

• Вступление и определение темы
• Определение цели в первом приближении
• Анализ текущего состояния
• Генерирование путей достижения цели
• Оценка и выбор
• Фиксирование решения
• Разработка плана

Важно, чтобы по итогам встречи был определен продукт — готовый план действий, утвержденное решение и т.п.

Ретроспектива
Ретроспектива — это инструмент оценки и улучшения процессов, суть которого заключается в анализе прошедшего этапа работы с целью или планом.
В результате него мы выявляем:

• что было сделано успешно
• что можно улучшить
• что не получилось и почему
• подметить моменты, которые нам стоит изменить и улучшить в будущем

Этот инструмент помогает команде учиться на своем опыте.
В контексте планирования ретроспектива может быть использована для генерации идей. Например, если нам надо уменьшить отток клиентов, но нам не хватает идей, как это сделать, то мы можем оценить наши предыдущие действия по уменьшению оттока и обратить внимание на успешные и неуспешные действия.
Также ретроспектива может быть использована для улучшения самого процесса планирования.

Бенчмаркинг
Бенчмаркинг — это процесс сравнения бизнеса или отдельных процессов с лучшими практиками в отрасли или у конкретных компаний.
Бенчмаркинг может включать анализ компаний из других отраслей или даже других стран, если они представляют собой «золотой стандарт» в определенной области.

Реализация бенчмаркинга:

• Вы можете читать информацию в интернете
• Использовать свой пользовательский опыт
• Нетворкинг

Анализ конкурентов
Конкурентный анализ — изучение стратегий, продуктов, рынков и бизнес-моделей ваших непосредственных конкурентов.
Цель конкурентного анализа — изучение сильных и слабых сторон конкурентов, чтобы найти возможности для собственного бизнеса и предотвратить угрозы.

Скоринг
Скоринг — это метод оценки различных задач или гипотез по заранее определенным критериям с использованием числовых значений (баллов). Каждому критерию присваивается вес в зависимости от его важности, а затем каждая задача оценивается по этим критериям. Итоговый балл для каждого варианта вычисляется путем умножения оценки по каждому критерию на его вес.
У одной задачи могут быть разные критерии: сложность, скорость, стоимость.
В различных ситуациях каждый из этих критериев может иметь разную важность.
Когда мы выбираем критерий и задаем ему вес, мы обозначаем важность и приоритетность.

Важно: каждый критерий должен иметь однозначную, дискретную систему оценки. Сложность проекта или задачи не стоит измерять по шкале от 1 до 100, так как у каждого человека получится своя субъективная интерпретация.
Скоринг помогает сделать максимально объективную оценку задач, проектов или гипотез.
Рекомендуется делать скоринг в таблицах, чтобы мы могли в любой момент изменить свои приоритеты, скорректировать веса критериев и обновить приоритетность задач.
Также скоринг можно использовать для приоритизации задач, расставляя приоритеты в зависимости от количества баллов.

Управление рисками
Управление рисками — процесс идентификации, анализа и реагирования на риски, который помогает максимально увеличить шансы достижения цели.
В контексте планирования может быть полезен:

• Для выбора и оценки гипотез — наличие рисков снижает ценность гипотезы
• Для составления плана действий — учитываем риски и разрабатываем действия в случае их наступления

Этапы:

1. Идентификация рисков
2. Оценка вероятности возникновения и размера потенциального ущерба
3. Составление плана реагирования
4. Мониторинг и контроль

Тестирование гипотез
Тестирование гипотез — это инструмент, который позволяет нам не просто предположить, сработает ли гипотеза, а проверить это на деле с минимальными временными и трудовыми затратами. Не все гипотезы можно легко протестировать, но для тех, где это возможно, это будет лучшим инструментом оценки.

Формулирование конечной цели
После генерации и оценки гипотез мы выбираем, какая из гипотез быстрее всего приведет нас к нашей цели.
Итак, по итогам оценки мы выбрали гипотезу — «Создание группы допродаж текущим клиентам».
Теперь важно сформулировать конечную цель с помощью инструментов:

• Методика SMART
• Методика OKR

Критерии цели по SMART
SMART помогает на этапе постановки цели собрать воедино всю имеющуюся у нас информацию, определить сроки и ресурсы для реализации наших целей.

Выдать всем участникам понятные, простые и конкретные задачи.
• S (Specific) — Конкретность. Цель должна быть четко и ясно сформулирована, без двусмысленности.
• M (Measurable) — Измеримость. Цель должна быть такой, чтобы ее выполнение можно было измерить количественно или качественно.
• A (Achievable) — Достижимость. Цель должна быть реалистичной и должна соответствовать времени, которое мы можем на нее выделить, и ресурсам, которые мы готовы потратить на ее достижение.
• R (Relevant) — Релевантность. Цель должна соответствовать общим задачам и стратегии, быть важной и значимой для сотрудника и компании.
• T (Time-bound) — Ограниченность во времени. Цель должна иметь конкретный срок исполнения, чтобы была возможность составить действенный план по ее реализации.

Пример постановки цели по SMART
Наша цель — «Создать группу допродаж текущим клиентам».
Ставим ее по SMART:

• S (Specific) — Конкретность. Группа допродаж осуществляет продажи только действующим клиентам.
• M (Measurable) — Измеримость. ФОТ группы должен быть не более 500k, месячная выручка — 5 млн.
• A (Achievable) — Достижимость. У нас есть опыт допродаж. На тестировании эта гипотеза показала себя как работающая.
• R (Relevant) — Релевантность. Эта цель ведет нас к стратегической цели и поможет укрепить отношения с текущими клиентами.
• T (Time-bound) — Ограниченность во времени. Группа должна быть создана и начать функционировать в течение следующих трех месяцев и на четвертый месяц выйти на нужные нам показатели.

Пример постановки цели по OKR
OKR (Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне всей компании и на индивидуальном уровне. Позволяет повысить мотивацию сотрудников, ускорить работу и сохранять фокус на ключевых задачах.

Суть методики состоит в том, что нужно определить 3–5 самых важных целей на определённый период (чаще всего год и квартал). Цели могут ставиться для всей компании, команды и для отдельных сотрудников.

• Считается хорошим достижением, если цель достигается на 70% от запланированного в ключевых результатах.
• Если цель выполнена на 100%, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели.
• Если менее 60%, значит, цель была слишком амбициозной или ей не уделялось должного внимания.

Наша цель — «Создать группу допродаж текущим клиентам».

Ключевые Результаты (KR):

• KR1: Сформировать группу из руководителя и 3 специалистов по допродажам, прошедших специальное обучение по продуктам компании и основам продаж.
• KR2: Разработать и предложить не менее 3 новых продуктов для допродаж, основываясь на полученных данных анализа потребностей клиентов.
• KR3: Повысить уровень удовлетворенности клиентов, осуществляющих покупки дополнительных продуктов или услуг до 85%.

Планы по достижению результатов:

• KR1: Сформировать группу из руководителя и 3 специалистов по допродажам, прошедших специальное обучение по продуктам компании и основам продаж.
• Составить обучение для менеджеров по продажам.
• Подобрать кандидатов внутри компании, которых можно перевести в группу допродаж.
• KR2: Разработать и предложить не менее 3 новых продуктов для допродаж, основываясь на полученных данных анализа потребностей клиентов.
• Сформировать рабочую группу для разработки новых предложений.
• Проанализировать эти продукты, основываясь на спросе наших клиентов.
• Выбрать 3 наиболее оптимальных предложения и согласовать их с руководителем.
• KR3: Повысить уровень удовлетворенности клиентов, осуществляющих покупки дополнительных продуктов или услуг до 85%.
• Разработать и внедрить программу обратной связи с клиентами по каждой совершенной допродаже.
• Проанализировать полученные данные и вносить корректировки в процессы обслуживания.

Конечная цель За 3 месяца создать группу допродаж, состоящую из 3 сотрудников и 1 руководителя (ФОТ не более 500к), которая за счет продаж действующим крупным клиентам сделает выручку 5 млн. руб в месяц.

Разработка плана действий по достижению конечной цели
Конечная цель: За 3 месяца создать группу допродаж, состоящую из 3 сотрудников и 1 руководителя (ФОТ не более 500к), которая за счет продаж действующим крупным клиентам сделает выручку 5 млн. руб. в месяц. Возвраты не более 5% и 85% клиентов должны быть довольны качеством обслуживания.

Инструменты:

• Декомпозиция
• Итерационный подход

Декомпозиция

Декомпозиция — это метод, который позволяет большую и сложную задачу разделить на более мелкие и простые части.

Как правильно декомпозировать:

1. Определите конечную задачу или цель.
2. Разбейте ее на несколько более простых шагов.
3. Каждый шаг разделите на ещё более мелкие подзадачи.
4. Повторяйте процесс до тех пор, пока не получите шаги, которые можно выполнить за одну неделю.

Важно устанавливать дедлайн не только для всей задачи в целом, но и для каждого её этапа.
Также следует помнить: шаги нужно дробить, упрощать и выполнять последовательно.

Пример декомпозиции
Задача: создать группу допродаж
Разбиваем на шаги:

• Нанять сотрудников
• Прописать все скрипты/правила/регламенты для работы этой команды
• Создать обучение для сотрудников
• Запустить в работу эту команду
• Исправить ошибки в работе

Дальше берём каждый шаг и разбиваем его на более мелкие подзадачи.
Например, шаг «Запустить команду в работу» можно разделить так:

• Отправить менеджеров на обучение
• Принять экзамен и убедиться, что обучение усвоено
• Дать тестовую базу клиентов
• Провести проверку
• Дать обратную связь по ошибкам и рекомендации по исправлению
• Провести повторное тестирование
• Вывести на работу менеджера

Итоговая декомпозиция состоит из простых задач, которые можно выполнить за короткий промежуток времени.

Итерационный подход
Итерационный подход — это метод декомпозиции задач, в котором каждая подзадача имеет законченный результат и является минимальным полезным продуктом (MVP).
MVP — это продукт, который решает конкретную проблему или задачу и уже приносит пользу. С каждой новой задачей польза продукта возрастает. Такой подход позволяет оперативно получать обратную связь от заказчика и при необходимости корректировать направление развития.

Пример итерационного подхода
Нам нужно написать регламент или статью.

Неитерационный подход:

• Написать статью рандомными блоками
• Потратить месяц на написание большой статьи
• Написать части статьи, без ориентации на содержание

Итерационный подход:

• Составить содержание
• Показать заказчику и убедиться, что все верно
• Написать первую главу

Задумайтесь: закончено ли каждое действие? Может ли выполненная задача уже приносить пользу сама по себе?

Примеры итерационного подхода

Обучение:

• Подготовить программу обучения
• Согласовать с руководителем
• Написать обучение на первую неделю
• Перейти к написанию обучения на вторую неделю

Найм:

• Нанять первого менеджера или руководителя
• Дать пройти обучение новому сотруднику
• Получить обратную связь по 1-й неделе обучения
• Исправить обучение

Написание регламентов:

• Определить список самой необходимой информации
• Составить регламенты, которые нужны в начале работы
• Дальше двигаться итерационно по созданию регламентов

Инструменты для установления промежуточных точек и методов контроля

• Планы (месячные, недельные, дневные)
• Координации

Планы (дневные, недельные, месячные)

План на месяц — это долгосрочный план, который чаще всего выражается в числовом формате (KPI, за выполнение которых сотрудник получает бонус). Однако в некоторых отделах такие числовые планы могут не устанавливаться.

План на неделю — это декомпозированный месячный план, выполнение недельных планов ведет нас к достижению месячного показателя.
Подходы к постановке дневных планов могут меняться в зависимости от должности и задач сотрудника.
Если у сотрудника уникальные и меняющиеся задачи (например, ассистент руководителя или маркетолог), то дневной план для него не имеет особого значения — в таком случае важно ориентироваться на недельный план.

Планирование для сотрудника с цикличными, повторяющимися задачами
В случае, когда у сотрудника цикличный план (менеджер по продажам, HR, разработчик, менеджер тех поддержки), мы можем выставлять ежедневные показатели.

Опережающие показатели должны поддерживаться на стабильном уровне, так как именно их выполнение обеспечивает результат.
Например, у менеджера по продажам: звонки, количество презентаций.
Такие показатели зависят напрямую от самого менеджера.
Например, менеджер по продажам.
Если план на месяц — 100k, то план на неделю — 25k, план на день — 5k (условно).

Мы идем дальше по воронке процесса:

• Оплаченные счета
• Отправленные коммерческие предложения/счета
• Проведенные презентации
• Назначенные презентации
• Звонки