Урок 2
Корпоративная культура — это совокупность организационных ценностей, традиций и моделей поведения, которые показали свою эффективность и разделяются большинством членов команды.

Корпоративная культура организации или команды — мощный инструмент, позволяющий ориентировать всех сотрудников на достижение целей компании, увеличивать продуктивность сотрудников и поддерживать продуктивное общение внутри команды.

С помощью корпоративной культуры вы создаете набор традиций, набор культурных законов, создаете культурный код компании, который работает на вас.

При наличии в компании культуры работы на результат — никто из сотрудников не будет работать просто за часы.

Из чего состоит корпоративная культура

Внешние атрибуты корпоративной культуры:

• HR-бренд компании
• Логотип, сайт, соц.сети
• Миссия и цели компании

Внешние атрибуты корпоративной культуры — то, что вы транслируете во внешний мир.

Внешние атрибуты первостепенно влияют на:

• Оценку окружающими людьми вашей команды, вашей компании, ваших внутрикорпоративных ценностей.
• Каких людей вы к себе в компанию будете притягивать.

Внутренние атрибуты корпоративной культуры:

• Команда
• Ценности
• Требования к участникам команды
• Цели
• Нормы общения и способы разрешения конфликтов
• Мероприятия, корпоративы
• Плюшки, скидки для сотрудников
• Обучение и возможности развития
• Проектные инициативы
• Система мотивации

Внутренние атрибуты корпоративной культуры:

• Доступны тем людям, которые работают в компании.
• Играют большую роль в формировании здоровой команды.

Функции корпоративной культуры

• Привлечение лучших специалистов рынка.
• Повышение мотивации, продуктивности и вовлеченности сотрудников.
• Упрощение донесения информации до сотрудников и ускорение решения вопросов.
• Ускорение процесса адаптации.
• Повышение эффективности управления командой.

Как корпоративная культура помогает управлять командой

• Правильный стиль руководства помогает выстроить эффективную работу с сотрудниками.
• Понятные и прозрачные цели и продукты должностей помогают сотрудникам лучше понимать и выполнять свои задачи.
• Хорошая система мотивации побуждает сотрудников показывать крутые результаты.
• Мероприятия, корпоративы помогают сплотить команду.
• Обучение и возможности развития повышают экспертность сотрудников, в результате чего растет их продуктивность.
• Плюшки, скидки для сотрудников, проектные инициативы способствуют удержанию сотрудников внутри компании.

Как формируется корпоративная культура

Корпоративная культура — это отражение руководителя. Вы являетесь основоположником и создателем корпоративной культуры вашего отдела.

Если вы не будете работать над корпоративной культурой, то она будет сформирована случайным образом.

• Вы выбираете стиль руководства
• Вы собираете команду
• Вы внедряете ценности в свою команду
• Вы задаете “тон” коммуникации в команде
• Вы решаете как обсуждать и решать такие ситуации
• Вы создаете систему мотивации
• Вы являетесь основоположником культуры обучения в команде

Как вы можете влиять на корпоративную культуру

• Зафиксируйте продукт отдела и продукт работы каждого отдельного сотрудника.
• Установите вашу цель (долгосрочную или же цель на определенный период) и расскажите о ней сотрудникам.
• Внедрите ценности, опишите требования к сотрудникам и руководителям.
• Оцените систему мотивации и подумайте, как ее можно улучшить.
• Уделите время качественному найму, сформируйте сильную команду и, при необходимости, расстаньтесь с неэффективными сотрудниками.
• Совершенствуйте свой стиль руководства и подумайте, насколько регулярным является ваш менеджмент.
• Прививайте культуру обучения и развития.
• Проводите регулярные мероприятия для своей команды.
• Создавайте традиции и поддерживайте их.

С чего начать работу над корпоративной культурой

Вам нужно:

• Проанализировать ситуацию, понять, какие элементы корпоративной культуры у вас уже есть, а каких не хватает.
• Понять, какие элементы будут максимально влиять на эффективность работы.
• Начать внедрять те составляющие корпоративной культуры, которых у вас нет.
• Требовать от сотрудников соблюдения корпоративных ценностей, требований к сотрудникам.

И, что наиболее важно, наибольший вклад в развитие корпоративной культуры будет исходить от работы над собой, ведь ваша команда — это ваше отражение.

Несмотря на то, что руководители могут считать, что в их отделах существует хорошая корпоративная культура, прописаны ценности и требования, все равно возникают следующие сложности с сотрудниками:

• Сотрудники отказываются принимать ценности и выполнять требования
• Сотрудники саботируют задачи
• Сотрудники считают, что их продукт определен неверно и отказываются его принимать и выполнять
• Сотрудники не воспринимают обратную связь и не корректируются

Эти проблемы нужно решать комплексно. Основой для их решения являетесь вы как руководитель и ваше лидерство.

Руководитель

Руководитель — это менеджер, который отвечает за эффективность компании или отдела.

Его основная задача управлять людьми и добиваться от них высокой производительности.

Личный результат руководителя — это результат работы всей команды.

Ключевые софты для руководителя

• Эмпатия — это умение понимать мысли чувства другого человека. Важно не путать ее с жалостью.
• Ответственность — понимание себя причиной происходящего, способность исправлять последствия ранее принятых решений.
• Логичность и последовательность — умение опираться на причинно-следственные связи и складывать из разной информации понятную цепочку.
• Гибкость и стрессоустойчивость — способность в стрессовых ситуациях оставаться спокойным и при изменениях уметь сориентироваться и начать действовать по-новому.
• Проактивность — желание всегда проявить инициативу, подумать наперед, найти пути решения проблемы и реализации задачи.
• Критическое мышление — способность все ставить под сомнение и анализировать информацию.

Команда — это отражение руководителя.

Не воспитывайте сотрудников, они все равно будут похожи на вас или на того, кто является лидером, если вы таковым не являетесь.

Если вы хороший руководитель, хороший менеджер, но не лидер в своей команде, то позицию лидера займет кто-то другой.

Ваши сотрудники будут разделять ценности того, кто стал лидером, будут транслировать мнение того, кто стал лидером.

Кто такой лидер?

Лидер — это член команды, который в своей работе не полагается на полномочия или инструменты менеджмента. Он оказывает влияние на команду за счёт своей харизмы и ценностей, которые он транслирует.

Лидер влияет на вовлечённость сотрудников и помогает всем вместе двигаться к общей цели.

Отличие руководителя от лидера

Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления сотрудниками.

Лидер — самый авторитетный человек в команде.

Руководство происходит через полномочия, лидерство — через влияние.

Чтобы быть хорошим руководителем, вам нужно обладать базовыми софтами и реализовывать 5 функций менеджмента.

Чтобы быть лидером, вам нужно обладать необходимыми качествами личности.

Отличие руководителя от лидера

Почему важно быть лидером

Когда вы лидер, сотрудники работают с вами в команде, прислушиваются к вашему мнению и хотят соответствовать.

Когда вы лидер, вы работаете через влияние. Вам не нужно заставлять кого-то работать, уговаривать, спорить.

Ключевые софты для лидера

• Вовлеченность
• Энергичность и способность вдохновлять
• Идейность и искренняя любовь к своей работе
• Уважительное отношение ко всем
• Тактичность
• Умение признавать свои ошибки
• Открытость и честность
• Целеустремленность и работа на результат
• Ответственность

Почему важно быть лидером

Когда мы говорим про функцию руководителя, софты важны нам не просто для того, чтобы выполнять свою работу качественно, но и для того, чтобы быть лидером.

Находясь на позиции руководителя, вы можете быть добрым, отзывчивым, давать интересные задачи сотрудникам, мотивировать их, но при этом при всем не быть лидером.

Такой отдел тоже будет работать, но вам постоянно придется очень много вкладываться в сотрудников.

Если вы не лидер, то сотрудники могут садиться вам нам шею.

Лидер — это самый авторитетный человек в команде.

Лидер — это тот, кому хотят соответствовать и ему не нужно постоянно мотивировать команду, команда сама хочет работать.

Открытость и честность

Например, сотрудник говорит: «Хочу пойти в отпуск в конце месяца». Вы заранее понимаете, что, скорее всего, не сможете предоставить ему этот отпуск, но не хотите сообщать об этом сейчас и отвечаете: «Посмотрим».

Когда сотрудник хочет повысить зарплату, а вы не готовы это сделать. Вы понимаете, что сейчас не самое подходящее время для отказа, и можете дать ему надежду, сказав: «Поговорим через месяц».

Такие действия могут подрывать ваш авторитет как лидера.

Сотрудник понимает, что решение было вам известно заранее, но вы по каким-то причинам не стали его озвучивать и как будто обманули его.

Когда вы настоящий лидер, вы не боитесь говорить с сотрудниками прямо и откровенно.

• Если вы недовольны работой сотрудника — скажите об этом сразу.
• Если вас не устраивает поведение сотрудника — предоставьте ему обратную связь.
• Если вы замечаете в сотруднике личностные особенности, с которыми вам тяжело сработаться — сообщите ему об этом и вместе подумайте о том, как вы можете это решить.

Настоящий лидер заботится о своём комфорте, о комфорте своей команды. Он никогда не будет юлить и всегда скажет прямо про то, что ему не нравится.

Руководитель — это функция. Лидер — это человек.

У руководителя в процессе работы может возникать много вопросов и ситуаций, в которых неясно, как поступить.

Важно не стремиться выверять идеальный портрет руководителя, а быть самим собой, следуя своим настоящим ценностям и взглядам.

Личные особенности руководителя

Важно понимать, что у вас могут быть именно «крайние эмоции» или качества, с которыми сложно быть хорошим руководителем и лидером.

Вам важно понимать дефициты и с ними работать.

Дефициты, которые не являются критичными, нужно или прорабатывать, или искать инструменты, которые могут их закрыть.

Быть искренним перед сотрудниками и самим собой.

Постоянство и стабильность

Нужно быть постоянным:

• В своих действиях и решениях
• В соблюдении функций менеджмента

Какое бывает непостоянство и к чему оно может привести

Сегодня — Вы спокойно относитесь к невыполненной задаче.

Через неделю — Вы жестко отчитываете за невыполненную задачу.

Результат: Сотрудники обесценивают обратную связь, так как вы «человек настроения».

Непостоянство как следствие некачественного менеджмента

Почему такое непостоянство происходит

1. Незнание, непонимание или нежелание применять функции менеджмента и управления командой.
2. Стихийное желание соответствовать “идеальной” картинке руководителя, которое очень быстро проходит.
3. Отсутствие своих принципов, твердой позиции по какому-то аспекту управленческой деятельности или коммуникации с сотрудниками.

Стабильные решения и принципы. Установите свои принципы в работе и расскажите о них сотрудникам.

• Нужно ли давать негативную обратную связь если у человека сейчас серьёзные личные проблемы?
• Если человек не сделал задачу, но объективно она была сложной, что делать?
• А если человек не выполняет план месяца, то нужно увольнять? А через 2 месяца пора? А через 3 месяца?

Не на все вопросы в менеджменте есть прописанные подходящие всем ответы.

Вам нужно понять, что в вашей команде допустимо и нормально. Вам необходимо найти, понять и разработать принципы, которые будут базой для работы вашей команды.

Эти принципы и правила должны быть одинаковыми для всех участников вашей команды и работать во всех случаях.

Важно понять, какие последствия будут наступать, если эти принципы нарушаются. Так строится культурные код вашей малой группы.

Требовательность

Важное качество, которое мы разберем на отдельном уроке.

Искренняя любовь к своей работе

Если вы понимаете, что вы не любите свою работу, возможно, стоит поискать направление, которое вам внутренне откликнется.

Какие сложности возникают у руководителей

Даже если руководитель ведёт себя адекватно — открыт, честен, не играет ролей и старается быть последовательным — это не гарантирует, что с командой всё будет работать гладко.

На практике возникают одни и те же ситуации:
• сотрудники не выполняют договорённости
• теряются в задачах или «зависают»
• перекладывают ответственность
• болезненно реагируют на обратную связь

В какой-то момент появляется ощущение: «Я вроде всё делаю нормально, но система не работает».

Проблема здесь не в личности руководителя, а в отсутствии чётких требований.

Почему важно не просить, а требовать

Есть принципиальная разница между просьбой и требованием.

Просьба оставляет пространство для выбора:

• можно не сделать
• можно отложить
• можно проигнорировать

И обычно это не влечёт последствий.

Требование — это правило игры:

• его нельзя игнорировать
• оно предполагает ответственность
• у него есть последствия при нарушении

Если в работе остаются только просьбы, сотрудники неизбежно начинают двигаться туда, где меньше контроля и меньше обязательств.

Требовательность — это не про жёсткость

Многие руководители избегают требований, потому что не хотят выглядеть «жёсткими».

Но требовательность — это не про давление. Это про ясность.

Когда в команде есть требования:

• понятно, что считается нормой
• понятно, где границы
• понятно, что будет, если их нарушить

И это можно доносить спокойно, без давления и конфликтов.

Почему правила важно задавать сразу

Если сначала позволить работать «как получится», а потом резко вводить правила — почти всегда будет сопротивление.

Для сотрудника это выглядит как:
«Раньше было можно, а теперь вдруг нельзя»

Поэтому требования лучше фиксировать сразу. Тогда они воспринимаются не как ограничение, а как естественная часть работы.

Что такое требования к участникам команды

Требования — это по сути список правил и ценностей, которые обязательны для всех сотрудников.
Это не просто «рекомендации» или «ожидания». Это договоренность: если человек работает в команде — он этим требованиям соответствует.

Важно, чтобы:

• сотрудники знакомились с ними сразу при выходе
• правила были зафиксированы
• они применялись ко всем без исключений

Примеры базовых требований
Есть несколько требований, без которых система почти всегда начинает разваливаться.

Соблюдение договорённостей
Любая договорённость должна либо выполняться, либо пересогласовываться заранее.
Чтобы это работало:

• договорённости фиксируются
• у них есть срок и результат
• есть последствия за нарушение

Это убирает ситуации в духе «я забыл» или «я не понял».

Самостоятельная работа
Если сотрудник взял задачу — он за неё отвечает.
Это означает:

• он сам следит за сроками
• сам управляет процессом
• сам доводит до результата

Руководитель не должен напоминать и «тащить» задачу. Иначе ответственность остаётся у него, а не у сотрудника.

Умение вовремя задавать вопросы

Есть распространённая ошибка — сотрудник слишком долго пытается разобраться сам.

В итоге:

• время теряется
• задача не движется
• результат ухудшается

Чтобы этого не было, вводится простое правило: если не получается — задавай вопрос, а не зависай
Это не про слабость, а про эффективность.

Адекватная реакция на обратную связь

Обратная связь — это часть работы, а не личная атака.
Ожидаемое поведение:

• спокойно выслушать
• разобраться
• внести корректировки

Если человек начинает защищаться, спорить или конфликтовать — это тормозит работу всей команды.

Требования и пожелания — в чём разница

Помимо обязательных требований можно выделить пожелания.
Разница простая:

• требования — обязательны
• пожелания — усиливают сотрудника, но не критичны

Если человек соблюдает и то, и другое:

• к нему выше доверие
• ему дают больше ответственности
• в него больше инвестируют

Зачем вообще нужны требования

Требования — это не про контроль ради контроля.

Требования решают сразу несколько задач.

1. Дают всем единое понимание того, как устроена работа. Не остается пространства для «я не знал».
2. Упрощают управление. Не нужно каждый раз объяснять, что пошло не так — достаточно сослаться на правило.
3. Помогают быстрее понять, подходит ли человек команде. Если он системно нарушает требования, значит, дело не в задаче, а в несовпадении по принципам.
4. Упрощают адаптацию новичков. Когда правила прописаны, человеку проще понять, «как здесь принято».

И самое важное — они сильно упрощают управление.

Вместо постоянных объяснений и споров у руководителя появляется опора: зафиксированная система.

Как составить требования
Лучше всего идти от двух вещей:

• Ваши ценности. Что для вас важно как для руководителя и для команды.
• Реальные проблемы. Если в работе регулярно что-то ломается — почти всегда это означает, что не хватает конкретного требования.

Фактически требования — это способ зафиксировать правильное поведение и убрать повторяющиеся ошибки.

Какие бывают сложности

Быть руководителем вы сможете практически для любых людей, но не в каждой команде вы можете быть лидером.

Ваша задача — собрать команду, которая соответствует правилам работы с вами, вашим ценностям и требованиям. Важно не задерживать у себя людей, которые этим требованиям не соответствуют.

При этом в работе с сотрудниками часто возникают типовые сложности:

• руководители не пытаются корректировать мелкие косяки и реагируют только при крупных ошибках
• возникает ситуация, когда руководитель не до конца доволен сотрудником, но «в целом он молодец»
• бывает и обратная крайность — когда руководитель цепляется к каждой мелкой ошибке

Важно научиться правильно корректировать сотрудника.

Принцип: «Играй нормально или выходи из круга»
Например, дети стоят в кругу и играют в игру. Если один из них начинает капризничать и саботировать процесс, другие дети не будут долго его уговаривать.

Скорее всего:

• один раз попросят играть нормально
• если он продолжит — просто перестанут играть с ним и будут играть между собой.

Ровно так же нужно действовать с сотрудником, который не соблюдает правила игры.

Вопросы, которые возникают у руководителя

В процессе работы обычно появляются вопросы:

• что делать, если я корректирую сотрудника, а он не слушается и повторяет ошибки?
• сколько давать шансов на исправление?

Подход «учить, лечить, мочить»
В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» алгоритм корректировки сотрудника описывается как:

Учить
Неважно, насколько умным кажется сотрудник — важно убедиться, что он понимает задачу именно так, как вы этого хотите.
То, что очевидно для вас, не очевидно для других.

Лечить
Этот этап наступает, если:

• правила уже оговорены
• сотрудник понимает задачу
• но всё равно её не выполняет

Сколько раз «лечить»:

• первый раз — случайность
• второй — совпадение
• третий — закономерность

На втором случае важно предупредить, что это последнее предупреждение. Если нарушение повторится — будут последствия.

Мочить

Это этап наказания.
Наказание может быть любым, главное — чтобы сотрудник испытал последствия и у него больше не возникало желания нарушать договоренности.
Это единственный этап, где требуются управленческие полномочия. На предыдущих этапах можно договариваться.

Алгоритм корректировки сотрудника

Шаг 0. Ошибка по незнанию
Если сотрудник совершил ошибку, потому что:

• не знал правил
• не читал регламент
• неправильно понял задачу

В этом случае:

• нужно объяснить, как правильно
• желательно зафиксировать это письменно

Шаг 1. Первое нарушение
Если сотрудник делает что-то неоптимально (например, нарушает регламент или не выполняет план), необходимо:

• обозначить, что такое поведение вас не устраивает
• зафиксировать это письменно
• договориться, как он будет действовать дальше

Важно не просто сказать, что «так нельзя», а зафиксировать новые договоренности.

Шаг 2. Повторное нарушение
Если сотрудник:

• уже совершал такую ошибку
• проигнорировал корректировку

Необходимо дать финальное предупреждение.
На этом этапе:

• прописываются последствия
• сотрудник понимает, что будет при следующем нарушении

Последствия могут быть:

• увольнение
• понижение
• перевод

Иногда последствия могут быть локальными. Например: сотрудник напивается на корпоративах — ему запрещают их посещать.

Шаг 3. Наступление последствий
Если после финального предупреждения нарушение повторяется, необходимо:
сделать невозможным повторение этого поведения

Это может быть:

• увольнение
• снятие с должности
• перевод
• изменение формата работы

Правила работы с алгоритмом

Правило 1. Использовать алгоритм с разумным подходом

Иногда допустимо задержаться на шаге 1 и несколько раз давать обратную связь.

Это уместно, если:

• нарушения не критичны
• сотрудник в целом работает хорошо
• вы хотите продолжать с ним работать

Например: сотрудник забывает заполнять отчёт, но выполняет план.
Также бывает, что сотруднику просто нужно периодически «напоминать» и держать в тонусе.

При этом есть ситуации, когда нужно действовать жёстче.
Если нарушение:

• неприемлемо
• не должно повторяться

Тогда можно:

• пропустить шаг 1
• сразу перейти к шагу 2 или даже шагу 3

Пример — намеренный обман клиента.

Ключевой вопрос: могу ли я допустить, чтобы это нарушение повторилось?
Правило 2. Не нужно «собирать досье»
Не стоит копить ошибки и откладывать обратную связь.
Важно давать фидбек сразу, потому что:

• молчание легализует неправильное поведение
• сотрудник продолжает допускать ошибки
• позже он будет болезненно воспринимать обратную связь

Правило 3. Исправлять причину, а не следствие
Важно корректировать не сами ошибки, а их причину.
Примеры следствий:

• сотрудник забыл отправить КП
• опоздал на работу
• дал клиенту неверную информацию

Это всё последствия.
Причина — например, безответственное отношение к работе.
И именно с причиной нужно работать:

• проговаривать её
• фиксировать
• обозначать последствия при повторении